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有高管問我,「如果團隊里有個業務員績效非常突出,但是團隊合作非常糟糕,你會不會解雇他?」真
日期:2018-02-05 瀏覽

親愛的Aria,

朋友Jim給你回復說,「這是MBA課堂上虛構而實際生活中不存在的典型案例。好消息是你不會碰上績效突出而團隊合作糟糕的業務員,很可能你會碰上績效平平又愛耍手段的業務員。歡迎來到美好的企業世界。」我看到后,忍不住想給你點意見,因為Jim把問題過于簡單化了。

將團隊合作等同集體加班或者拓展訓練,是一種膚淺理解。在績效管理范疇內,除了顯性的個人績效(Individual Performance)外,必須考慮隱形的聯動績效(Network Performance),即個人在完成任務時對他人的影響。

使他人受益、產生正面聯動績效的人,是優秀的團隊合作者;讓他人受損、產生負面聯動績效的人,是糟糕的團隊合作者。個人績效突出而聯動績效糟糕的業務員,并不是那位高管的想象,現實中大有人在。我就碰到過若干個,甚至有個老板就是這號人!更別提朋友們、同行們、路人們遇到的了。

這類人有時很快被解雇,有時后來才被解雇,往往是太晚了。我熟知一位印度人V先生。他既是績效優異的銷售總監,連續多年獲得入圍總裁俱樂部的殊榮,他又是合作部門眼中的「霸凌王」,連續多年被眾人輪番投訴行為失當,就連他本部門人員也是疲于奔命。

V先生善于找到非標準解決方案,因此獲得客戶認可、上司褒獎,常常簽下不可思議的單子。但這些方案要求項目實施、售后支持以及財務部門做出重大調整,他卻從未事先跟人溝通,取得諒解,而是慣于事后將任務強壓給對方,美其名曰「客戶要求第一」。結果是,項目實施部門被迫提供很多小時的免費服務,售后支持部門被迫增加成本提供全時支持,財務部門被迫承擔大額回款沒著落的風險。

結論不言自明, V先生的績效突出,是建立在犧牲他人績效的基礎上。上司明知這些情況,還是容忍了他很多年,就是舍不得他突出的個人績效。有個特別頂真的云端服務工程師,搜集了幾年里他對各種人群的不恰當行為和溝通,投訴到美國總部,終于成了壓垮駱駝的最后一根稻草。V先生最后辭職了。

以哈佛商學院為代表的教學案例是將真實情景加以典型化,我讀書時分析過的是如此,我服務過的企業和商學院合作編寫的也是如此。武斷的人才會認為MBA案例都是虛構。朋友Jim并非武斷,他是語言專業碩士,不解商學院真相,情有可原。

優異績效可以通過很多路徑達成。有人加倍投入努力,這值得提倡;有人高效利用資源,這啟發有益;還有人踩著別人上進,這未必長久。片面的人才會否認第三類人存在。朋友Jim并非片面,他當慣了銷售明星,一路幸運相伴,情有可原。

前面那位V先生并不是孤例,美國硅谷的科技業中如此行事的不在少數,被媒體精準命名為「Brilliant Asshole」。優步的卡蘭尼克,也曾風光一時,最后還不是被投資者拋棄,報應會遲到但不會缺席。天真的人才會相信「美好的商業世界」。朋友Jim并非天真,他工作在互聯網企業,兒子茁壯成長,妻子年輕漂亮,渾身洋溢著積極思維正能量,情有可原。

曾經武斷、片面和天真的,Yili

(發表于《HR Value》)

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